Was die Praxis lehrt, die kein Buch ersetzen kann.
Es gab eine Zeit in meinem Berufsleben, in der ich morgens zur Arbeit gefahren bin und nicht wusste, ob ich überhaupt noch ins Gebäude kommen würde. Nicht, weil ich gekündigt hatte und ich von einem Tag auf den anderen freigestellt war. Sondern weil täglich die Frage im Raum stand, ob ein Staatskommissär bestellt werden würde.
Ich war bei der Hypo Alpe Adria in Klagenfurt. Der Swap-Skandal lag hinter uns, aber die Bank befand sich nach der Übernahme durch die BayernLB in einer schweren Situation, denn diese verkaufte uns um einen Euro wieder zurück an die Republik Österreich. Jede Woche haben wir Berichte zum Stand der Restrukturierung und Sanierung an die Europäische Kommission geschickt, und wir wussten: Was wir heute schreiben, steht morgen in der Zeitung. Es war eine Zeit extremer Unsicherheit, in der nichts selbstverständlich war – nicht die Strukturen, nicht die Führung, nicht die eigene Rolle.
Quelle: eigenes Foto,
Klagenfurt 2007
Wenn ich heute Führungskräften in Veränderungsprozessen zuhöre, nicke ich innerlich oft sehr schnell. Ich weiß, wie sich das anfühlt. Ich war selbst dort.
Diese Erfahrung – kombiniert mit Jahren in Controlling, Investor Relations und HR – hat mich als Beraterin, Mediatorin und Coach geprägt auf eine Art, die kein Studium, keine Ausbildung und kein Buch allein hinbekommen hätte. Was ich mitgenommen habe? Drei Dinge.
1 · Zahlen zeigen, was war. Nicht, warum.
Als Zahlenmensch habe ich früh gelernt: Eine Kennzahl ist eine Momentaufnahme. Sie zeigt das Ergebnis – aber nicht die Geschichte dahinter. Heute, wenn Führungskräfte mit einem Report in der Hand ins Gespräch kommen und sagen „Schau, hier steht's schwarz auf weiß" – dann weiß ich, dass wir gerade erst anfangen zu verstehen. Zahlen sind der Beginn einer Frage, nicht ihre Antwort.
2 · Wer Stakeholder überzeugen muss, lernt zuhören.
Im Investor Relations sitzt man zwischen den Stühlen. Man weiß mehr, als man sagen darf. Und man soll trotzdem Vertrauen schaffen. Das ist eine kommunikative Meisterleistung – und ein tägliches Training in Wertschätzung, auch wenn die Gegenseite unter Druck steht oder bereits eine feste Meinung hat. Das habe ich nicht aus einem Buch gelernt. Das habe ich täglich geübt, weil ich keine andere Wahl hatte.
3 · HR hat mich gelehrt, dass Strukturen Verhalten formen.
Nicht umgekehrt. Wenn Menschen in einem System nicht funktionieren, liegt das selten an den Menschen. Meistens liegt es an den Rahmenbedingungen, die niemand bewusst gesetzt hat – aber die trotzdem wirken. In vielen Unternehmen, in denen ich tätig war, war das greifbar: Ein System unter extremem Druck erzeugt Verhalten, das in normalen Zeiten nie aufgetaucht wäre. Das ist bis heute die Basis meiner OE-Arbeit.
Ich teile das nicht, um meinen Lebenslauf zu erklären. Sondern weil ich glaube, dass gute Beratung, gutes Coaching und echte Begleitung in Veränderungsprozessen immer aus einem Ort der eigenen Erfahrung kommen müssen. Nicht vom Reißbrett. Sondern aus der gelebten Praxis.
Eine sehr gute Freundin von mir meinte einmal zu mir: „Gudrun, du suchst dir auch irgendwie immer die Unternehmen aus, die entweder schon mitten in der Krise stecken oder kurz davor sind…! Wie schaffst du das nur, nicht daran zu zerbrechen?" Ganz einfach, egal ob es mein Team war oder Kolleg:innen aus anderen Bereichen, mir war immer wichtig aufzufangen, zu begleiten und zu stärken, um das Gefühl der Leere zu verringern.
Wenn ich heute in einem Raum sitze, in dem Zahlen und Menschen gleichzeitig eine Rolle spielen – dann fühlt sich das an wie nach Hause kommen.
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