Krankenstandstage, Fluktuation, Überstunden: Diese Zahlen gibt es in fast jedem Unternehmen. Im Monatsreporting stehen sie oft als Ampel – grün, gelb, rot. Dann geht es weiter zum nächsten Tagesordnungspunkt.

Eine Personalentscheidung, die niemandem gefallen wird. Eine Vorgabe von oben, die im eigenen Team auf Widerstand stößt. Eine Kennzahl, die schlechter wird, und die Frage, ob man jetzt eingreift oder noch abwartet. Führungskräfte im mittleren Management treffen solche Entscheidungen jede Woche. Und erstaunlich oft treffen sie sie allein.

Die Verträge sind unterschrieben, der Übergabetermin steht, die Steuerberatung hat gerechnet. Und trotzdem fragt sich das Praxisteam am Freitag vor der Übergabe leise: Wer entscheidet eigentlich ab Montag?

Eine HR-Leiterin ruft mich an. Eine ihrer Führungskräfte hat gerade viel auf dem Tisch: neue Kennzahlen, eine schwierige Personalentscheidung, ein Team im Umbruch. Fachlich bringt sie alles mit, was es dafür braucht. Was ihr fehlt, ist jemand, mit dem sie das in Ruhe durchdenken kann. Intern fällt es schwer, Unsicherheit zu zeigen, und extern gab es bisher niemanden dafür.

„Wir schicken sie mal ins Coaching“ ist einer der Sätze, die mir in Unternehmen am häufigsten begegnen – meist dann, wenn eine Führungskraft irgendein Verhalten zeigt, das der Organisation unangenehm ist. Das Problem an diesem Satz: Coaching wird damit zu einer Reparaturmaßnahme, die von außen verordnet wird. Und genau das ist der häufigste Grund, warum Coaching nicht wirkt.

Ein Workshop-Raum, bunte Klebezettel an der Wand, eine Moderatorin, die „Was läuft gut, was läuft schlecht?“ fragt – die meisten von uns kennen dieses Bild von Teamentwicklung. Und die meisten von uns kennen auch das Ergebnis: Drei Wochen später ist die Wand wieder abgehängt, und im Alltag hat sich wenig verändert. Das liegt nicht daran, dass Teamentwicklung nicht funktioniert – sondern daran, dass ein einzelner Workshop selten das eigentliche Problem trifft.