Wer berät eigentlich die Führungskraft in der Mitte?

Eine Personalentscheidung, die niemandem gefallen wird. Eine Vorgabe von oben, die im eigenen Team auf Widerstand stößt. Eine Kennzahl, die schlechter wird, und die Frage, ob man jetzt eingreift oder noch abwartet. Führungskräfte im mittleren Management treffen solche Entscheidungen jede Woche. Und erstaunlich oft treffen sie sie allein.

Nicht, weil niemand da wäre. Sondern weil die naheliegenden Gesprächspartner:innen alle Teil des Systems sind.

Die Position in der Mitte

Wer ein Team oder eine Abteilung leitet, steht zwischen zwei Erwartungen. Die Geschäftsführung erwartet Umsetzung und Ergebnisse. Das Team erwartet Schutz, Orientierung und Fairness. Beides ist berechtigt, und beides passt nicht immer zusammen.

Mit wem bespricht man eine schwierige Entscheidung, bevor man sie trifft?

• Mit der eigenen Vorgesetzten? Dort will man Lösungen zeigen, nicht Unsicherheit.
• Mit dem Team? Dort ist man selbst die Person, die entscheiden muss.
• Mit Kolleg:innen auf derselben Ebene? Oft gute Leute – aber im selben System, mit eigenen Interessen, manchmal im Wettbewerb um dieselben Ressourcen.
• Mit Familie oder Freundeskreis? Dort fehlt meist der Kontext, und Vertraulichkeit ist ein Thema.

Aus meinen eigenen Jahren im Konzern kenne ich dieses Gefühl gut: Druck von oben, von unten und von der Seite gleichzeitig – und wenig Raum, laut nachzudenken.

Warum gerade die Verlässlichen still bleiben

Anlässlich des Welttags der psychischen Gesundheit hat das arbeitsmedizinische Zentrum asz in Linz am 9. Oktober 2026 fünf Frühwarnsignale für Überlastung im Betrieb veröffentlicht. Eines davon lautet: „Gerade die Leistungsstarken funktionieren lange weiter.“ Engagierte Menschen fangen Belastung oft lange durch zusätzliche Aufgaben auf, und genau deshalb fällt sie spät auf. Die Aussendung formuliert es so: „Hohe Leistungsbereitschaft ist nicht automatisch ein Zeichen geringer Belastung.“

Das gilt für Teams – und es gilt für Führungskräfte selbst. Wer in der Mitte steht, ist für andere oft der Puffer. Wer puffert, braucht selbst einen Ort, an dem er oder sie nicht puffern muss.

Was kollegiale Fallberatung anders macht

Kollegiale Fallberatung ist eine strukturierte Methode, bei der eine kleine Gruppe gemeinsam an einer konkreten Frage einer Person arbeitet. Der Unterschied zu einem guten Gespräch beim Netzwerkabend liegt in der Struktur. In vier Schritten:

1. Fall schildern. Eine Person bringt eine echte Frage aus ihrem Führungsalltag mit. Die anderen hören zu.
2. Nachfragen. Die Gruppe stellt Verständnisfragen – und gibt bewusst noch keine Ratschläge. Für Führungskräfte, die es gewohnt sind, Lösungen zu liefern, ist das oft der schwierigste Teil.
3. Ideen und Sichtweisen. Die Gruppe denkt laut: Was fällt auf? Welche Möglichkeiten gibt es? Die fallgebende Person hört zu, ohne sich rechtfertigen zu müssen.
4. Nächster Schritt. Die fallgebende Person entscheidet, was sie mitnimmt und was sie bis zum nächsten Treffen ausprobiert.

Entscheidend ist der letzte Punkt: Die Verantwortung bleibt bei der Person, die den Fall eingebracht hat. Die Gruppe berät, sie entscheidet nicht.

Was eine Peer-Group nicht ist

Damit die Erwartungen klar sind:

• Kein Seminar. Es gibt kurze Methodenimpulse, aber im Mittelpunkt stehen die Fragen der Teilnehmenden, nicht ein Lehrplan.
• Kein Netzwerk-Event. Es geht nicht um Visitenkarten, sondern um echte, oft heikle Themen.
• Kein Ersatz für Coaching oder Mediation. Manche Fragen brauchen ein Einzelsetting, manche Konflikte eine Mediation. Eine Peer-Group ergänzt diese Formate – sie ersetzt sie nicht. Wann welches Format passt, habe ich im Artikel „Coaching für Führungskräfte: Wann es wirkt – und wann ein anderes Format sinnvoller ist“ beschrieben.

Zahlen führen – Menschen wirken

Viele Führungsfragen haben eine Zahlen- und eine Menschenseite. Eine Personalkennzahl, die sich verschlechtert. Ein Budget, das nicht reicht, um alle im Team zu halten. Ein Reporting, das nach oben gut aussieht, während die Stimmung kippt. In einer Peer-Group dürfen beide Seiten auf den Tisch: die Fakten und das, was sie mit den Menschen machen – auch mit der Führungskraft selbst.

So ist die Peer-Group von ZahlenAtelier aufgebaut

• Für wen: Team-, Abteilungs- und Projektleitungen mit Führungsverantwortung, die zwischen Geschäftsführung und eigenem Team stehen.
• Gruppe: 6 bis 8 Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen – keine Konkurrent:innen, sondern Menschen in einer ähnlichen Rolle.
• Rahmen: regelmäßige Treffen vor Ort in der Steiermark, zum Beispiel monatlich, jeweils 3 bis 4 Stunden, moderiert von mir.
• Grundregel: Was in der Gruppe besprochen wird, bleibt in der Gruppe.
• Inhalt: reale Fragen aus dem Führungsalltag, im Wechsel aus kollegialer Beratung und kurzen Methodenimpulsen.

Die erste Gruppe ist in Vorbereitung. Wer sich unverbindlich und kostenlos vormerkt, erfährt den Starttermin zuerst. Danach folgt ein kurzes Kennenlerngespräch – und erst dann die Entscheidung.

Und eine Frage zum Mitnehmen: Mit wem haben Sie Ihre letzte schwierige Führungsentscheidung besprochen, bevor Sie sie getroffen haben?