Zahlen lügen nicht – aber Menschen lesen sie unterschiedlich

Haben Sie sich schon einmal gefragt, warum zwei Abteilungen auf denselben Forecast blicken und völlig unterschiedliche Maßnahmen vorschlagen?

Es gibt Momente im Arbeitsleben eines Controllers, in denen man sich die Zahlen, Daten, Fakten ansieht und sofort die Bedeutung kennt. Auch die Auswirkungen, die diese Informationen für einen selbst bedeuten. Dann stehen Sie da – wie ein Kapitän auf dem Kommandodeck – mit einem klaren Blick auf die Zahlen, aber ohne klare Richtung.

Wenn die Datenbasis stimmig ist, das heißt Stammdaten korrekt, die Verbuchung korrekt, Annahmen für Forecast und Budget im Sinne der Strategie sind, dann spiegeln sie ein Bild der Realität – aber gefiltert durch unsere individuelle Wahrnehmung. Und daraus muss man Maßnahmenpakete schnüren.

Warum Controlling nicht nur eine objektive Disziplin ist

Controller analysieren Informationen und versuchen Maßnahmen für die Steuerung abzuleiten. Im Regelfall als objektive Darstellung. Doch Controller:innen sind nicht nur Analyst:innen, sondern auch Menschen mit eigenen Wahrnehmungsfiltern und geprägt durch ihre eigene Landkarte, wie es im NLP so schön heißt.

Wie subjektive Annahmen, Bias und Interpretation die Steuerung beeinflussen

Menschen sind durch eigene Erfahrungen und schon Erlebtes geprägt und interpretieren dies in die Informationen, die sie sehen oder hören. Durch diese Annahmen und Interpretationen kann es unter Umständen passieren, dass Maßnahmen oder Vorschläge zur Steuerung nicht mehr objektiv bewertet werden, sondern subjektiv beeinflusst sind.

Studien zeigen, dass selbst erfahrene Finanzprofis unter kognitiven Verzerrungen leiden – z. B. dem Confirmation Bias (Bestätigung vorhandener Annahmen) oder dem Anchoring (Festhalten an ersten Schätzungen). [Quelle: Kahneman, Daniel: „Thinking, Fast and Slow“, 2011.]

Für Mitarbeiter:innen in Bereichen wie Controlling, HR oder Projektmanagement ist es daher wesentlich, dass sie sich abgrenzen können und die Informationen, die sie haben oder auch erhalten, nicht vorschnell eigene Bewertungen in Entscheidungen einfließen lassen. Das ist allerdings leichter gesagt als getan.

Um den Gedanken hier fertig zu denken, als Unterstützung für die Psychohygiene wäre es daher sinnvoll, diesen Mitarbeitern ein Coaching oder Peergroups zur Verfügung zu stellen, gerade in Momenten der Veränderung.

Storytelling – das emotionale Steuerelement

Sie betreuen das Controlling eines mittelständischen Unternehmens. Im Q3-Budget sehen Sie: Personalkosten +12 %, Umsatz stagniert.
Der Reflex: Kosten senken. Doch bevor Sie die „üblichen“ Maßnahmen empfehlen, holen Sie das große Bild. Sie erzählen eine Geschichte – vom Team, das trotz Fachkräftemangel produktiver wurde. Vom geplanten Launch, der verschoben wurde. Ihr Reporting ist keine Excel-Tabelle. Es ist ein Drehbuch für Entscheidungen.

Dann geht es darum, diese Vorschläge der Geschäftsführung zu präsentieren und das in einer Art und Weise, Entscheidungen rasch getroffen – oder bereits gefasste Entscheidungen überdacht werden. Sie erzählen vom Unternehmen als Schiff, das in rauen Gewässern segelt. Die See ist unruhig, und um den Kurs zu halten, muss Ballast abgeworfen werden – strategisch und entschlossen. Wenn hier nicht das richtige Wording getroffen wird, kann es ganz schnell eine negative Spirale auslösen.

Wer in unsicheren Zeiten nur Zahlen liefert, wird überhört. Wer Zahlen zum Sprechen bringt, wird gehört.

Wie erzählen Sie die Geschichte hinter Ihren Zahlen? Und was könnte sich verändern, wenn Sie es anders erzählen?

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